Le voyage de la ministre Joly en Chine met en lumière deux réalités inconfortables. La première : la Chine domine désormais le secteur automobile mondial, le Canada tentant de rattraper son retard. La seconde : le libéralisme de marché, cette conviction que la compétitivité émergera d’elle-même si l’État se retire, ne suffit plus dans un monde façonné par la politique industrielle et la géopolitique.
C’est cette seconde réalité que le Canada refuse d’intégrer. Un argument en vogue soutient que si le secteur automobile ne peut pas survivre par lui-même, il vaudrait mieux le laisser s’éteindre, comme l’a fait l’Australie, et réorienter la main-d’œuvre vers des secteurs où le pays détient un avantage naturel. La logique est séduisante, mais erronée. Elle traite la compétitivité comme un attribut fixe que le marché ne fait que révéler. Or la compétitivité ne se trouve pas : elle se bâtit.
Voilà pourquoi ce voyage était important. La ministre est allée chercher des partenaires, de la technologie et une voie d’apprentissage. Ce sont les trois piliers d’une véritable stratégie industrielle. Chacune des quatre entreprises rencontrées incarne un modèle différent : BYD assemble à l’étranger tout en conservant sa chaîne d’approvisionnement à l’interne; Geely prend des participations dans des entreprises occidentales; Chery privilégie les coentreprises à faible capital et les partenariats de comarquage. La ministre Joly a eu raison de rejeter le projet d’ensemble en pièces détachées (« knock-down kits ») de Stellantis–Leapmotor, puisque ces ensembles permettent d’assembler des voitures sans développer de véritables capacités industrielles. Une coentreprise qui implante une technologie de pointe et des procédés de fabrication en sol canadien mérite d’être envisagée.
Le meilleur pari repose sur des relations déjà établies. BYD a une coentreprise avec Toyota pour une plateforme électrique à batterie partagée, et Toyota assemble déjà des véhicules en Ontario. Une chaîne de production BYD–Toyota au Canada serait un scénario idéal : fabrication de véhicules électriques ici même, au sein d’un acteur établi et fiable, avec un partenaire qui domine la courbe des coûts. La stratégie de comarquage de Chery, comme sa collaboration avec Jaguar Land Rover, offre une autre option concrète. L’un ou l’autre de ces modèles permettrait au Canada d’atteindre ce dont il a besoin pour rebâtir sa compétitivité : une exposition ciblée aux meilleurs fabricants de véhicules électriques au monde. Une telle exposition peut discipliner nos producteurs et favoriser le transfert de savoir-faire, sans céder le contrôle majoritaire ni les données des utilisateurs. C’est la stratégie qui a bâti l’industrie chinoise, et le Canada devrait l’appliquer.
Une coentreprise n’est toutefois qu’un point de départ. Les coûts de main-d’œuvre ont largement contribué au déclin du secteur canadien de l’assemblage, mais l’IA physique transforme aujourd’hui le portrait de l’industrie. À mesure que les robots humanoïdes et l’automatisation des véhicules s’intègrent aux chaînes de production, la pénalité liée aux coûts de main-d’œuvre, qui a poussé la production vers le sud, s’atténuera. Le pays qui maîtrisera le premier la fabrication robotisée pourra en tirer un avantage comparatif. C’est une occasion qui ne se présente qu’une fois par génération de rebâtir à la fine pointe technologique, et ce, sans que nos salaires élevés ne soient considérés comme une coûteuse obligation, comme ce fut le cas au cours des 30 dernières années.
La compétitivité et l’ajustement de notre économie ne s’obtiendront pas par hasard. Le développement de capacités à la fine pointe exige des institutions partagées, inspirées du modèle allemand des instituts Fraunhofer, où les entreprises apprennent plus vite ensemble qu’elles ne le pourraient seules. Le Canada a besoin d’un institut de robotique et de fabrication avancée, mis en place dès maintenant, qui s’attaque à des priorités concrètes :
- Acheter des humanoïdes et les mettre à l’essai. Faire l’acquisition de machines de la classe Atlas de Boston Dynamics et les déployer sur de vraies lignes de production, pour apprendre directement où elles sont le plus efficaces et ce que coûte leur intégration.
- Comprimer la courbe d’apprentissage des usines. Une ligne de production neuve ou reconvertie met des années à atteindre un rendement et une cadence concurrentiels. C’est justement pendant cette montée en puissance que se réussit ou s’échoue l’atteinte de coûts compétitifs. Les jumeaux numériques et les modèles d’optimisation des procédés peuvent réduire considérablement ce délai. L’institut devrait maîtriser ces outils et les diffuser, afin que les usines canadiennes atteignent leurs cibles de coûts en quelques mois plutôt qu’en plusieurs années.
- Mettre en place une infrastructure pilote partagée. Créer des lignes pilotes permanentes, dotées de personnel public, où les fournisseurs canadiens peuvent développer et valider des procédés automatisés sur des actifs communs. Cela permet de bâtir un savoir-faire collectif, national, accessible à l’ensemble des entreprises. Ces lignes pilotes peuvent s’appuyer sur une infrastructure partagée pour accroître la compétitivité et favoriser l’apprentissage croisé entre les stratégies de l’automobile, de la défense et de la construction industrialisée.
C’est la pièce manquante de la nouvelle stratégie automobile du gouvernement. L’architecture est la bonne : des normes d’émission, un cadre de remise des droits de douane qui récompense l’investissement au Canada, trois milliards de dollars pour aider le secteur à s’adapter. Mais s’adapter vers quoi? La réponse se trouve dans la fine pointe robotique. Un institut permettrait de transformer cet argent en véritables capacités, reliant l’automobile, le logement et la défense autour des mêmes machines et des mêmes compétences.
Laisser s’éteindre le secteur automobile, c’est le conseil d’un pays qui a déjà décidé que ses plus beaux jours de fabrication sont derrière lui. La ministre Joly est revenue de Pékin avec des partenaires, des plateformes et l’occasion d’apprendre des entreprises qui nous devancent aujourd’hui. Transformer ces ouvertures en véritables capacités est le véritable travail de la stratégie industrielle canadienne. Il faut donc mettre en place les institutions, acquérir les robots et sécuriser la chaîne d’approvisionnement avant que le marché ne « prouve » quoi que ce soit. C’est ainsi qu’un pays se bâtit un avantage dans un monde concurrentiel.